Ejemplos de retribución fija y variable
Fatiga, depresión, trastornos del sueño, agotamiento: el número de casos en los que los empleados no pueden trabajar por motivos relacionados con la salud mental ha aumentado drásticamente en los últimos años. En 2019, la Betriebskrankenkasse (Caja de Seguros de Salud de la Empresa) informó de que los días de ausencia por enfermedad mental se habían duplicado con creces en los últimos diez años. El profesor Sascha Alavi, catedrático del Departamento de Gestión de Ventas (SMD), hace tiempo que mantiene una mirada crítica sobre esta evolución en la sociedad, especialmente en el mundo empresarial. «Nuestro sistema económico favorece el aumento de la presión sobre los empleados en las empresas. Esto es más cierto en aquellos ámbitos en los que el rendimiento es medible y existen sistemas de incentivos. La captación de clientes o la facturación: cada paso se controla. Esto crea una presión para rendir». Junto con su antiguo estudiante de doctorado, el Dr. Kim Linsenmayer, y el profesor Johannes Habel, de la Universidad de Houston, Alavi ha demostrado ahora en el prestigioso Journal of Marketing los efectos negativos que la presión en forma de planes de remuneración basados en el rendimiento puede tener sobre la salud.
3 tipos de programas de retribución variable
El concepto de retribución «variable» es muy amplio y no siempre está claro su significado, pero a efectos de este estudio, se considera que la retribución variable se diferencia de la retribución «normal» («fija») en que implica un elemento de incertidumbre, tanto para el empresario como para el empleado o empleados. Con la retribución variable existe una relación entre la retribución (es decir, la cantidad de dinero) que recibe un empleado y el rendimiento individual o colectivo. Puede tratarse del rendimiento de empleados individuales, de equipos o departamentos, o de establecimientos, empresas o grupos de empresas.
Este rendimiento puede medirse con criterios cualitativos y cuantitativos. Cuando se utilizan criterios cuantitativos, una parte de la retribución está vinculada al rendimiento de la producción (o del servicio), o a los resultados financieros de la organización. Cuando se utilizan criterios cualitativos, la retribución está relacionada con aspectos del «rendimiento» que no pueden medirse en términos de productividad, como las cualificaciones o la «actitud».
Dentro de estas amplias categorías, la retribución variable se presenta en multitud de formas diferentes. Los ejemplos «clásicos» son los salarios a destajo, los salarios basados en comisiones y las primas de productividad de todo tipo. Un ejemplo de forma colectiva de retribución variable es la participación en los beneficios, por la que todos o algunos empleados reciben una proporción de los beneficios de la empresa. Recientemente, en muchos países se ha prestado mucha atención a la remuneración en forma de concesión a los empleados de opciones sobre acciones o acciones, sobre todo en las empresas que cotizan en bolsa. Los sistemas que vinculan la remuneración variable a la empleabilidad (es decir, que recompensan a los empleados por alcanzar objetivos de formación y educación) se han hecho más populares en los sectores de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) y financiero. En los lugares donde el mercado de trabajo es muy estrecho, florecen las «primas del mercado de trabajo» para atraer o retener a los empleados.
Ejemplos de retribución variable en la India
Existen tres tipos de programas de retribución variable: programas de incentivos, programas de primas y programas de reconocimiento. Los elementos de diseño de los programas de retribución variable difieren significativamente en función del tipo de programa.
Por ejemplo, los planes de incentivos tienen objetivos de rendimiento específicos que se establecen para el período de rendimiento pertinente antes de que comience el período y los pagos están supeditados al cumplimiento de los criterios. Los criterios también pueden establecer pagos más bajos o más altos en función del grado de cumplimiento de los objetivos de rendimiento.
Los pagos en el marco de un programa de bonificación dependen de la realización de una tarea específica y de las condiciones aplicables establecidas antes de que se cumplan la tarea y las condiciones. Por el contrario, los programas de reconocimiento suelen establecer unas directrices generales antes de que se ponga en marcha el programa y los premios pueden variar en función de las directrices.
Los programas también pueden financiarse de forma diferente. Los programas de incentivos suelen estar autofinanciados o presupuestados, mientras que los programas de bonificación y reconocimiento suelen estar presupuestados. Los pagos de los programas de incentivos y bonificaciones no son discrecionales, es decir, si se cumplen los criterios de rendimiento o se completa la tarea, se recibe un premio específico. Los programas de reconocimiento, sin embargo, son discrecionales.
Ejemplos de planes de retribución variable
– ¿A quién afectaría el plan? ¿Está dirigido a toda la empresa, a una división o departamento específico o a individuos concretos? Vujtech señaló que si una organización tiene una cultura de colaboración, podría pagar a todos los miembros del equipo una bonificación del mismo tamaño. Por otro lado, en un entorno competitivo, los premios individualizados pueden funcionar mejor.
– ¿Por qué no se están produciendo los comportamientos y/o resultados actualmente? ¿Qué puede impedir que los empleados realicen cambios con éxito? Antes de poner en marcha un plan de incentivos, hay que conocer y abordar estas cuestiones, dice Vujtech. Los obstáculos pueden ser la falta de habilidades o cualificaciones de los empleados, la formación para nuevos sistemas y equipos, los recursos o el tiempo, o pueden indicar la incapacidad de los empleados para controlar los resultados de su trabajo.
– Si se ofrece un incentivo, ¿cómo pueden responder los empleados a sus nuevos objetivos de rendimiento? En este caso, es importante tener en cuenta que pueden surgir consecuencias no deseadas. Vujtech puso el ejemplo de los conductores de autobús cuyo objetivo era cumplir a rajatabla los horarios de sus rutas. Pero para cumplir ese objetivo, a menudo dejaban atrás a los pasajeros en las paradas abarrotadas, en lugar de darles tiempo para subir a los autobuses. «Tal vez les estemos incitando a hacerlo rápido, pero sin calidad», dijo Vujtech.